Promover Seu Melhor Funcionário: Um Erro Comum a Evitar

Data de publicação original: 21/10/2026, 18:00. As opiniões aqui expressas são de colaboradores da Entrepreneur. No início deste ano, a Meta iniciou um processo de demissões que afetou cerca de 8.000 funcionários. Essa ação faz parte de uma reestruturação que a empresa se refere internamente como “nativa de IA”. O objetivo é simplificar as camadas de gestão e reorganizar as equipes em grupos menores e mais ágeis. Em uma comunicação interna, o Chief People Officer da empresa explicou que muitos times agora podem operar de forma mais enxuta, com menos gerentes supervisionando um maior número de responsabilidades por colaborador. Curiosamente, essa nova estrutura está eliminando camadas de gestão do organograma, independentemente do desempenho anterior dos gestores. Esse cenário deve fazer qualquer líder pensar duas vezes antes de promover o próximo colaborador destaque para um cargo de gestão. Antigamente, havia uma certa margem de erro nesse tipo de promoção. Um novo gestor que enfrentasse dificuldades poderia ser realocado discretamente, ou a estrutura organizacional conseguiria lidar com uma escolha equivocada sem grandes repercussões. Porém, essa margem está diminuindo. Com as empresas cortando ativamente os cargos de gestão disponíveis, as posições que restam se tornam mais significativas. Uma promoção errada pode custar ao time uma camada de liderança que talvez não tenha outra oportunidade de ser construída. Ao longo da minha experiência orientando equipes executivas em diversas indústrias, percebo que esse erro se repete com frequência. Muitas vezes, uma empresa promove seu melhor colaborador individual a um papel de liderança, resultando em quedas de desempenho em ambos os lados. O colaborador destaque se sente perdido, a equipe se sente enganada, e ninguém para para questionar o que poderia ter evitado essa situação: essa pessoa realmente está pronta para liderar os colegas que realizam o trabalho, ou apenas se destaca na execução das próprias tarefas? Esses são dois aspectos distintos, e as organizações frequentemente os confundem. Um bom trabalho pode ser recompensado de maneira inadequada, ou um potencial verdadeiro de liderança pode ser promovido por razões equivocadas. Para evitar isso, aqui está uma abordagem a ser considerada antes de tomar a decisão de promoção: A maioria das empresas avalia se alguém tem talento suficiente para liderar, mas poucas verificam se essa pessoa realmente deseja assumir a liderança. Essa diferença é mais significativa do que pode parecer. Uma pesquisa da Gartner, publicada na Harvard Business Review, revelou que cerca de um em cada quatro gerentes preferiria não ser gestor de pessoas. A maioria deles tinha pouca experiência prévia — como simulações, mentorias ou outras formas de preparação — para avaliar se o cargo realmente se adequava a eles antes da promoção. Um alto desempenho que aceita uma promoção muitas vezes está concordando com o reconhecimento, e não necessariamente com as responsabilidades que vêm com o novo cargo. Quando alguém finalmente percebe essa diferença, a equipe já arca com as consequências. Antes de promover, é essencial conversar com o candidato sobre o que a função realmente exige no dia a dia — lidar com conflitos, assumir as falhas dos outros, participar de reuniões em vez de realizar as tarefas em que são bons — e perguntar diretamente se ainda querem seguir adiante. Se a resposta for hesitante, isso é uma informação valiosa, e não um sinal a ser ignorado. A maioria das organizações encara a promoção como a única forma de demonstrar a alguém que ele é valorizado, e isso está na raiz do chamado “trapaceiro da sucessão”. James Deng, CEO da Poké House, já enfrentou esse desafio.