Entenda o Verdadeiro Custo dos Clientes Antes de Celebrar a Receita

As opiniões aqui apresentadas refletem a perspectiva de contribuintes do setor.

A geração de receita é uma prioridade para muitas empresas, pois vendas crescentes conferem uma impressão de dinamismo. Para os investidores, a receita é algo visível, mensurável e intimamente ligado ao crescimento. No entanto, é importante lembrar que a receita apenas mostra quanto um cliente está contribuindo financeiramente, mas não necessariamente reflete o valor real que ele traz.

Na minha experiência como CFO de uma empresa de serviços financeiros, gerenciando um extenso portfólio de arrendamentos e empréstimos, testemunhei essa lição se desdobrar repetidamente. Dois clientes podem gerar receitas semelhantes, mas os resultados econômicos podem ser bastante diferentes. Um deles paga em dia, opera dentro dos termos padrão e exige pouca intervenção. O outro, por sua vez, traz atrasos nos pagamentos, demanda atividades de cobrança, requer suporte frequente e apresenta maior exposição ao crédito. Em um relatório de receita, esses clientes podem parecer igualmente valiosos, mas o primeiro, na verdade, gera muito mais valor.

Esse padrão se repete em diversas indústrias. Por exemplo, um fabricante pode ter que lidar com mudanças de engenharia e pequenas produções para um cliente, enquanto uma empresa de software pode gastar horas dando suporte a uma conta cujo rendimento mal cobre o esforço despendido. Da mesma forma, um distribuidor pode realizar entregas frequentes, mas economicamente inviáveis, e uma empresa voltada ao consumidor pode descobrir que um segmento aparentemente promissor tem taxas de retorno surpreendentemente altas. Muitas empresas jovens tendem a ver a receita e as vendas como algo universalmente positivo, mas a verdade é que existem receitas mais vantajosas e outras que se tornam complicadas ou custosas.

A maioria das empresas consegue medir melhor a economia de produtos do que o valor real dos clientes. Os custos associados a uma conta específica costumam estar dispersos por toda a organização. Quando um número reduzido de clientes consome desproporcionalmente o tempo da equipe, o acompanhamento pode falhar. Assim, as organizações sabem exatamente quanto um cliente está gerando em receita, mas têm uma percepção vaga sobre o que ele realmente contribui.

Um exemplo notável desse problema aconteceu com a Kanthal, uma fabricante sueca. Após desenvolver um método mais detalhado para alocar custos de vendas, pedidos e administração a clientes individuais, a gestão se deparou com o fato de que dois dos seus três maiores clientes em volume de vendas estavam entre os menos lucrativos. Os 20% mais rentáveis de seus clientes geravam aproximadamente 225% do lucro total da empresa, enquanto os 10% menos lucrativos consumiam cerca de 125% desse lucro.

Isso se torna mais claro quando consideramos o comportamento dos grandes clientes. Eles geralmente têm poder de compra suficiente para negociar descontos mais profundos, condições de pagamento mais favoráveis e serviços personalizados, ao mesmo tempo em que fazem pedidos irregulares ou exigem atenção significativa. Embora grandes clientes possam parecer atraentes à primeira vista, eles podem gerar custos substanciais em outras áreas da organização.

Portanto, os líderes empresariais devem revisar sua base de clientes com um olhar crítico. Em vez de se deter apenas na receita ou na margem bruta, é fundamental que eles tracem um caminho mais profundo.